找到相关人员并做好业务访谈

本章目标：找到不能遗漏的业务角色，通过访谈、观察和现有材料还原真实工作，而不是只收集一位提出者的意见。

1. 为什么不能只问需求提出者

提出需求的人通常最清楚目标，却不一定最清楚每天如何操作。

在采购案例中：

• 负责人知道为什么要规范采购；
• 申请人知道填写时最麻烦的地方；
• 主管知道审批时需要哪些判断依据；
• 行政人员知道批准后如何询价、采购和登记；
• 财务知道报销或付款需要哪些凭证；
• 实例管理者知道组织、账号和平台服务的现实条件。

任何一方缺席，都可能让应用只适合其中一个角色。

2. 建立相关人员地图

按四种关系找人：

类型	判断问题	采购案例
发起者	谁开始这项业务？	申请人
处理者	谁接收、审核或执行？	主管、行政采购员
管理者	谁关心结果和统计？	部门负责人、行政负责人
支持者	谁提供组织、账号或外部条件？	实例管理者

再补充两类容易遗漏的人：

• 受影响但不直接操作的人：例如财务需要使用采购结果；
• 处理异常的人：例如审批人离职、申请作废时由谁处置。

3. 访谈前的准备

一次有效访谈不应从“你想要哪些字段”开始。

访谈前准备：

1. 阅读已有制度和表格；
2. 选一到三笔最近发生的真实业务；
3. 写下已经知道的事实和仍不清楚的问题；
4. 确定本次重点：现状、规则、异常还是管理需要；
5. 告诉参与者这不是考核个人，而是在了解工作。

建议每次聚焦一个角色和一段流程。大而全的多人会议容易让细节被职位更高的人覆盖。

4. 从真实案例开始问

不要先问：

“你们的标准采购流程是什么？”

更有效的是：

“请找一笔上周实际发生的申请，从最开始讲到现在。你第一步做了什么？接下来发给谁？中间有没有返工？”

围绕真实案例依次追问：

• 什么事情触发了这次申请？
• 当时已经掌握哪些信息？
• 信息从哪里取得？
• 你把什么交给了谁？
• 对方依据什么作决定？
• 哪一步等待最久？
• 哪些信息经常填错或漏填？
• 有没有绕过正常流程的情况？
• 最后怎样确认事情完成？

真实案例会暴露制度文件中没有写出的工作习惯和例外。

5. 六类访谈问题

5.1 目标问题

• 这项工作为什么存在？
• 做得好和做得不好分别是什么样？
• 当前最想改善的三个问题是什么？

5.2 角色问题

• 谁发起、谁处理、谁最终负责？
• 某个人不在时由谁替代？
• 哪些部门只需要查看结果？

5.3 信息问题

• 每一步需要知道什么？
• 信息由谁提供，从哪里取得？
• 哪些内容可以修改，哪些一旦确定就不能变？

5.4 规则问题

• 什么情况下允许通过或必须拒绝？
• 金额、时间、类别等边界值是多少？
• 是否存在口头约定但没有写进制度的规则？

5.5 异常问题

• 填错、重复、撤回、退回、作废时怎么办？
• 找不到处理人怎么办？
• 不符合任何已知情况时由谁决定？

5.6 管理问题

• 每天、每周或每月需要看什么？
• 当前怎样发现积压和异常？
• 哪些数字会用于考核、付款或审计？

6. 观察比描述更可靠

人很难完整描述自己已经习惯的工作。条件允许时，请对方实际操作一遍：

• 打开他平时使用的表格或消息；
• 演示如何找到申请信息；
• 展示如何判断由谁审批；
• 演示如何记录采购完成；
• 展示月底怎样汇总。

观察时记录：

• 重复复制和手工计算；
• 临时记在纸上或聊天里的信息；
• 需要凭经验判断的地方；
• 为了绕过工具限制而形成的额外步骤；
• 参与者说“通常”“一般”“看情况”的位置。

这些位置往往就是最需要继续分析的地方。

7. 收集业务证据

可收集的材料包括：

• 现有申请单、Excel 和打印件；
• 业务制度、审批标准和岗位职责；
• 去除敏感信息后的真实样例；
• 常用查询和月度报表；
• 常见错误截图或问题记录；
• 通知模板和审批意见样例。

材料不用于照抄，而是帮助核对口头描述。

保护真实业务信息

只收集分析所需内容。涉及个人、客户、金额或合同的信息应按组织要求脱敏和保管，不要为了做示例随意复制真实敏感数据。

8. 处理互相矛盾的说法

例如：

• 负责人说“超过 5000 元必须两级审批”；
• 一线人员说“紧急采购经常先买后补”；
• 行政说“有些部门一直按 3000 元执行”。

不要自行选择一个答案，也不要把三个说法都直接做进应用。

记录成待决策项：

编号	争议	影响	需要谁决定	决定期限
D-01	高金额边界是 3000 还是 5000	决定流程分支	行政负责人	蓝图评审前
D-02	紧急采购是否允许事后补批	决定异常流程	业务负责人	第一版范围确认前

业务负责人确认后，再将结论写入规则表。

9. 访谈记录的推荐格式

每条记录尽量包含：

• 谁说的、代表哪个角色；
• 对应哪一个真实业务场景；
• 这是事实、意见、假设还是待决策项；
• 有什么材料可以佐证；
• 还需要向谁核实。

示例：

行政采购员：每周五把已批准申请复制到采购登记表。根据最近一周样例，申请明细和金额均为手工复制。需要向财务确认采购完成后是否还要补充付款编号。

10. 本章产物：相关人员与职责图

采购案例的第一版可以写成：

角色	参与阶段	主要目标	关键问题
申请人	发起、修改、查询	快速申请并看到进度	退回后怎么改？
直属主管	审批	判断是否必要、预算是否合理	需要看到哪些历史信息？
行政采购员	执行采购、更新状态	不遗漏、少重复登记	批准后如何形成待采购清单？
行政负责人	高金额审批、管理	控制采购支出	需要哪些月度统计？
应用管理员	维护应用	规则变化后及时调整	谁确认修改？

11. 常见错误

• 只组织一次大会议，没有单独观察实际操作者；
• 从头到尾问“想要什么功能”，没有还原真实业务；
• 只记录正常路径，不问失败和例外；
• 听到冲突后自行猜测；
• 把某个人的习惯当成企业规则；
• 记录了结论，却没有记录来源和待确认事项。

12. 本章完成标准

• [ ] 已覆盖发起、处理、管理和支持角色；
• [ ] 至少追踪过一笔真实业务；
• [ ] 已收集或查看现有业务材料；
• [ ] 已记录正常路径和至少三类异常情况；
• [ ] 冲突意见已经形成待决策清单；
• [ ] 访谈内容能够区分事实、意见、假设和决定。

下一步

有了真实材料，下一步要把零散说法整理成可以设计和验收的业务场景，并控制第一版范围。